晋升停滞的员工，留得住吗？

晋升停滞的员工，留得住吗？

1、马斯洛的需求层次理论解释为，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我实现需求五个层次，而且各个需求是从低至高逐步产生的，只有满足了低层次的需求才会产生更高层次的需求。所以企业应该为处于不同需求层次的员工设计不同的激励措施，以实现用最小的成本达到最高的员工忠诚度、稳定性和士气。
在本案例中，王先生已经满足从生理、安全、社交到受尊重的需求，必然会产生自我实现的最高需求。在这里，他的自我实现的需求可能是成为公司级的领导或者凭自己的能力拥有一家自己的制药公司。限于辉阳公司现有的激励措施和有限资源，无法满足王先生的需求，所以王先生的离职是必然的。
如果要留住王先生就要采用一些其他的激励措施：① 立即提拔王先生为公司级领导，或者给与王先生可成为公司级领导的成长空间；② 采用股权激励法（股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。）当然最好是两项措施同时使用，使王先生成为股东的同时成为高层管理者，那么他就可以在辉阳实现自己的抱负而不必离职了。

2、扁平化确实缩短了员工在公司的成长阶梯。在很多公司，扁平化成为许多员工离职的原因。
解决的方法很多，这里介绍两点：① 细分级别，这里不增加机构的层级，但在每个层级设置见习经理、资深经理和高级经理等几档，根据坐岗年限和业绩逐步给于提升，同时薪资也跟经理的级别挂钩；② 建立双轨制的成才机制， 即在行政级别外，根据业务能力设置业务或技术层级（可以参照各级部门经理的级别），如专家、高级专家、大师等。那些受机构的限制不能提拔的精英，可跨入专家通道，在权力和薪资上都可以参照同级别的经理处理。
3、一般情况下，晋升属于激励因素。双因素理论中的保健因素基本都是需求层级中的低需求，而激励因素基本属于高需求层级。当然这是相对的。对于不能果腹的人，稳定的工资就是激励因素，但对于王先生而言已经是保健因素了。
在这个案例中，王先生的自我实现的需求已经是开设自己的公司、创建属于自己的事业，那么晋升已经成为保健因素了。不晋升会不满意，但即使给与晋升也不会有满意的感觉。

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