管理与沟通案例分析

管理与沟通案例分析

明确目标的案例研究
　　情况:多年来,DM公司一直生产和销售一种用于测量水流量的水表。1.5英寸型号的水表最为畅销,已出口到60多个国家。这种标准设计的水表已为全世界大多数国家所接受。不过,有一个国家根据其水质条件,为防止水表发生锈蚀,坚持要求水表里的普通弹簧钢挡圈要用不锈钢挡圈来代替。
　　问题:不锈钢挡圈的价格比普通弹簧挡圈的价格高得多。不过,销售到这个国家的水表占1.5英寸水表总销售额的12%。仅有轻微差别的水表,如要使用从购买、定价、制造、装配、质量管理、存储到销售两条流水线,这样做也很不经济。当时,虽然该产品已经很好地完成了其盈利任务,但公司认识到只是某个地区提高销售额还不行,关键是要提高水表销售的总利润。
　　你的任务:假定你是该公司计划与发展部的成员,现在要求你检查一下1.5英寸水表的情况并决定怎样提高利润。当然,你要作出决策,第一步应是明确地表述你的目标。这一步是你必须集中力量去做的。因为,你知道,如果你的目标明确,进行决策的其它努力才会有效。那么,你应怎样来表述你的目标呢?把下面对目标的标准表述与你自己作的表述比较一下,看看你表述的目标怎样。从"找到保持转子在转轴上的最好办法"这一目标入手,我们就会找出更多的可选方案。在进行方案比较时,我们还可能发现改变挡圈这一方案与选择的因素互相矛盾。
　　此练习来自实际的例子。实际情况是,公司只把转轴和转子的设计做了轻微改变,这样就不需考虑对挡圈的不同要求了。这样简化的设计并消除了购买、定价、制造、装配、质量管理、储存及销售的重要工作,从而节约了开支,大大增加了公司的利润。
24.总裁的管理 美国西南部一家大型公用事业公司业绩不振,公司总裁采取了一种非常特殊的手段。他让公司的中层主管上报那些是最具影响力的人。“不要管职称和岗位”,“那些人代表了本公司的决心?”他想知道,公司若想把决策贯彻下去,需要得到那些支持?经过一个星期的深思熟虑,中层主管们报上了一份耐人寻味的名单,上面列名的舆论领导者都是典型的员工,他们包括了一些工程师、应收帐款员、货运卡车司机、秘书、一些中层主管本身,甚至还包括了一名清洁工。
　　这名总裁随后召集了这150名一线主管及所有的言论领袖开了一次会。他交给大家一份议程和计划,说道:“这是我们在财务上应有的表现,这是我们的生产效率应达到的水平...”,展示了所有的大目标和挑战后,他总结道:“我本来打算问中层主管该怎样干,可是他们告诉我诸位才是使公司运转的灵魂人物,所以我邀请各位一起参与。我需要在场的各位协助。我应当有什么样的激励计划和奖励方案,才能使大家齐心来做这件事呢?”这些言论领袖回到各自的工作岗位后都在猜测:“为什么他会问我?”“工作不知道还保不保得住?”“提了意见后不知会不会秋后算帐?”可是总裁意志坚定,计划终于成功。一些员工经过认真思考后,交出来的答案不仅令人惊奇,而且效果也很好。中层主管领导们不禁对这种反应感到震惊--他们早该在数年前就这样做了。经过这次转型后,该公司开始步入正轨,保持持续增长。
　　请分析:该公司为什么能迅速扭转局面?
　答案要点:关键就在于这位总裁通过直接与员工沟通的的手段去重组机构,找到自己和言论领袖之间最短的距离,即使最高层的意图以最小的损耗传递到员工身上,又充分调动了员工的积极性,充分体现了在“以人为中心”的管理模式中,沟通与管理成效之间的关系。

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