我们应该怎么去学习海底捞

我们应该怎么去学习海底捞

海底捞相信人性里的善良、质朴、易感，它并没有利用人性而是坚定的“信任”，相信自己的员工
，相信顾客，即使是遇到了少数难缠的、苛刻的顾客也绝不动摇这份“信任”，不滥用技巧
，不为讨巧，只为人心中的柔软，不为了迎合，只为发自内心的热爱。 我喜欢跟海底捞的服务员聊上几句，喜欢他们带着家乡口音的普通话，喜欢看他们憨厚的笑容和真诚的目光，我有时甚至会问些“不便回答”的问题，比如他们的
工资、比如是否想要过放弃、比如是否累到想骂人，我总是只能在一问一答间发现这些孩子们的可爱，他们真的是有问必答，在交谈的过程中，我发现，他们没有把
海底捞重视人才的培养，所有的管理者无一来自外界招聘，必须从普通服务员一步步成长起来，只有这样才能将海底捞的文化精髓传承下去，不会有丝毫变质。海底捞的董事长张勇将“培养员工”作为海底捞发展的战略基石，
难道海底捞不考核单店的利润吗?答案是:确实不考核。因为，
企业考核什么，员工就关注什么，管理者就会将精力向考核点倾斜，“追求”利润始终不是海底捞的第一要务，张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果，客户和员工满意了，利润自然就来了。单店的利润更多跟选址有关，不是店长能决定的。实际上，海底捞不仅不考核单店的利润，在整个公司也不把利润列入考核指标，因为在张勇看来，考核利润同把海底捞开到中国每一个角落的战略目标是相冲突的。如果硬要考核利润，不仅劳民伤财，还会分散管理层的注意力，那么海底捞就不会有现在这样健康和从容的发展步伐。
做企业与做人是相同的，通过一个企业能看到这个企业的掌门人的做人的哲学，海底捞董事长张勇是把追求人生境界看的比生意更重要的董事长，张勇曾坦率的告诉媒体，在开第一间店时，他并没有想到这么多，全都是凭直觉做，海底捞的管理方法是他和他的团队十几年来一点
一滴摸索和积累下来的。海底捞的管理者在决定每一项管理政策时，更多靠的是对人性的直觉理解;靠的是对农民工这个特殊群体的直觉理解;靠的是对餐馆服务员
苦到头赚来的利润，我应该拿多少，员工应该分多少?还应该投多少到充满风险的生意中去?公司亏钱了，员工要回家过年，除了路费，还应不应该再给他们买年货的钱? 张勇多次拒绝了多家创业投资抛出的诱人的投资条件。他知道，当人力资源还没准备好，拿大把资金快速开店的做法，只会让海底捞风光一时，却会让品牌很快死掉。很多投资银行家的逻辑是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他们的资金就可以快速扩张占领市场。可惜，这些手握大把资金，满脑商业模型，一心想快速创造赚钱奇迹的银行家们，忽略了文化、忽略了人性、忽略了海底捞的真正的热衷是什么。 人和生意，成长都需要时间。是一个个具体、不同的人影响了一桩桩具体的生意的成败。人能创造流程和制度，也能改变流程和制度;人能聚财也能散财;人才是
生意的灵魂。流程、制度和资金都只不过是工具。从海底捞目前的管理做法中我们可以清楚地看到;张勇没有把赚钱放在首位。因为他没有像一般企业那样把利润作
为考核指标;没有像一般劳动密集型行业的老板那样尽量节省员工开支;没有像一般民营老板那样紧紧把握财权;没有一般企业那样快速扩张的冲动。相反，他的管理方法更多体现了“以人为本，追求公平”的理想主义，这在崇尚实用主义的企业家群体中实属少见。
管理大师彼得德鲁克认为企业的目的是创造顾客。”企业家创办企业的目的是想创一番事业。要想事业继续，就必须不断创造顾客。要想创造顾客，就必须让顾客今天尝到甜头，于是就要
减少今天的利润。”也许张勇在创业之初并不了解德鲁克的管理哲学，甚至没有听说过鼎鼎大名的德鲁克，但是海底捞的管理精神却暗合了德鲁克的思想精髓。 海底捞的追求，我懂，去过海底捞的人都会感受到，并永远难忘。海底捞永远把客人的满意度放在第一位，它做到了!人性是复杂的，也是简单的，做企业就应摒
弃那些人性中的狭隘、趋利的阴暗面，更应发扬人性中的善良、温情、柔软的阳光面。

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