谈谈如何构建有效的激励系统
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解决时间 2021-10-13 14:04
- 提问者网友：聂風
- 2021-10-12 19:43
谈谈如何构建有效的激励系统
最佳答案
- 二级知识专家网友：爱难随人意
- 2021-10-12 20:27
浅谈现代企业的薪酬激励作用
时值企业的招聘高峰期，面对日益开放、人潮汹涌的人才市场，企业如何通过科学、规范、具有市场竞争力的薪酬，以求吸引企业真正想要的人才？又怎样建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业的可持续发展？
本文就薪酬激励在现代企业激励机制中的作用和地位、如何建立具有竞争力的薪酬制度以及如何加强企业薪酬体系中的内外公平等方面进行初步探讨。
企业人力资源管理中最敏感的问题是薪酬管理，这往往也是人力资源经理乃至企业的老总头疼的问题。为了保证企业具有持续发展竞争力，企业必须设计出一套科学规范、具有市场竞争力的薪酬制度。企业的薪酬制度的科学、规范与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。有效的企业薪酬对内关系到整个企业人力成本的合理控制、员工整体满意度及企业内部管理的公平性等一系列问题；对外则关系到企业增加在市场上的地位，吸引更多优秀人才。
一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70—80％的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。
在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。
二、建立企业对外富有竞争力的薪酬体系
在长期的管理实践中证明，现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。
薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用，所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。
为了使企业薪酬制度更富有市场竞争力，企业人力资源管理可以采取以下几个方面的措施：
1、开展薪酬调查
外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注的是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。
2、加强绩效考核
职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩在再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况减少许多，老板也不会再为员工的抱怨而挠头。
3、进行职位评估
通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出岗位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。
4、工资结构的合理设计
改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。比如说：员工是五级工资，范围在1000-1600 元，中值为1300元；经理是六级工资，范围在1200-1800元，中值在1400元。这样设计薪酬的结果是，员工经过努力有可能拿到1600，上司不努力只能拿1200，员工比其他上级拿的还多，这样的薪酬才会有较大的激励作用。
薪酬的合理化设计方法有很多，这里介绍一种“管理与技术双轨制”。所谓管理与技术双轨制，是指管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资，这样,高级技术师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励技术人员，又可以避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。
企业里任何制度的设计都是该企业的文化导向，本企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。薪酬制度本身应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。
5、与其他制度相互补充
在企业里员工对薪酬的关注点往往集中在有针对性的激励，如：良好的福利、合理的晋升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员工更加努力地工作。了解员工的真正需求是制定有效薪酬制度最基本、最重要的一步。
6、合理核算工资
工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业绩增长预测，设定合理的上涨幅度，这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的。只有干得好，为企业创造价值，工资才能越涨越高。
三、加强企业薪酬的内外公平
企业由于行业性质、企业本身发展状况、员工的个人能力、工作职务、工作态度的区别，企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。
根据专家研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平。在薪酬设计中，员工关注内部的相对不公平远远大大于外部的不公平；员工关心的不仅是自己的工资水平，更关心与他人工资的比较。他们认为同样内容的工作就应该拿同样的薪酬。当员工感觉到对自己不公平时，他们的满意度通常会下降，而且普遍存在的问题是员工在比较时，往往高估自己的能力，低估他人的能力。
其次是员工的期望值的问题。这里主要指三个方面：一是员工认为工资应该与企业效益同步上涨，投入与产出挂钩。当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工对薪酬制度的普遍不满；二是员工的个人差异问题。能力强、业绩突出的员工希望能多拿一部分工资，当他们的期望值未能满足或他们认为工作绩效与激励并不明确时，工作积极性会明显下降；三是工资的有限激励问题，当工资低时，稍微对薪酬进行上调则激励作用就很明显；而当工资达到一定幅度后，员工更关注的是对工作本身的感受、成就的认同、股票期权等非工资性因素，对薪酬的满意度也会从这些方面来衡量。这时的工资上涨对他们的激励作用反而有限。
再次是外部公平性问题。当员工认为他的工资与外部同行、同地区人员的工资相差很大时，他们的不满情绪就会油然而生，薪酬的激励效果就会出现负增强。尤其是随着中国入世，大量的跨国公司蜂拥而入，跨国公司的高酬、高福利会对员工形成极大的诱惑，虽然许多企业基本上每年有不同程度的调薪，但与外部相比基数太低，仍会引起员工不满意。
现在许多企业由于薪酬设计的不合理，造成了企业里不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，觉得有失公平感，造成心理的失衡。因此，企业薪酬设计时应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。要加强企业薪酬的内外公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价(Job evaluation)，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。
时值企业的招聘高峰期，面对日益开放、人潮汹涌的人才市场，企业如何通过科学、规范、具有市场竞争力的薪酬，以求吸引企业真正想要的人才？又怎样建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业的可持续发展？
本文就薪酬激励在现代企业激励机制中的作用和地位、如何建立具有竞争力的薪酬制度以及如何加强企业薪酬体系中的内外公平等方面进行初步探讨。
企业人力资源管理中最敏感的问题是薪酬管理，这往往也是人力资源经理乃至企业的老总头疼的问题。为了保证企业具有持续发展竞争力，企业必须设计出一套科学规范、具有市场竞争力的薪酬制度。企业的薪酬制度的科学、规范与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。有效的企业薪酬对内关系到整个企业人力成本的合理控制、员工整体满意度及企业内部管理的公平性等一系列问题；对外则关系到企业增加在市场上的地位，吸引更多优秀人才。
一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70—80％的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。
在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。
二、建立企业对外富有竞争力的薪酬体系
在长期的管理实践中证明，现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。
薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用，所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。
为了使企业薪酬制度更富有市场竞争力，企业人力资源管理可以采取以下几个方面的措施：
1、开展薪酬调查
外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注的是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。
2、加强绩效考核
职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩在再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况减少许多，老板也不会再为员工的抱怨而挠头。
3、进行职位评估
通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出岗位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。
4、工资结构的合理设计
改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。比如说：员工是五级工资，范围在1000-1600 元，中值为1300元；经理是六级工资，范围在1200-1800元，中值在1400元。这样设计薪酬的结果是，员工经过努力有可能拿到1600，上司不努力只能拿1200，员工比其他上级拿的还多，这样的薪酬才会有较大的激励作用。
薪酬的合理化设计方法有很多，这里介绍一种“管理与技术双轨制”。所谓管理与技术双轨制，是指管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资，这样,高级技术师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励技术人员，又可以避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。
企业里任何制度的设计都是该企业的文化导向，本企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。薪酬制度本身应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。
5、与其他制度相互补充
在企业里员工对薪酬的关注点往往集中在有针对性的激励，如：良好的福利、合理的晋升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员工更加努力地工作。了解员工的真正需求是制定有效薪酬制度最基本、最重要的一步。
6、合理核算工资
工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业绩增长预测，设定合理的上涨幅度，这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的。只有干得好，为企业创造价值，工资才能越涨越高。
三、加强企业薪酬的内外公平
企业由于行业性质、企业本身发展状况、员工的个人能力、工作职务、工作态度的区别，企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。
根据专家研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平。在薪酬设计中，员工关注内部的相对不公平远远大大于外部的不公平；员工关心的不仅是自己的工资水平，更关心与他人工资的比较。他们认为同样内容的工作就应该拿同样的薪酬。当员工感觉到对自己不公平时，他们的满意度通常会下降，而且普遍存在的问题是员工在比较时，往往高估自己的能力，低估他人的能力。
其次是员工的期望值的问题。这里主要指三个方面：一是员工认为工资应该与企业效益同步上涨，投入与产出挂钩。当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工对薪酬制度的普遍不满；二是员工的个人差异问题。能力强、业绩突出的员工希望能多拿一部分工资，当他们的期望值未能满足或他们认为工作绩效与激励并不明确时，工作积极性会明显下降；三是工资的有限激励问题，当工资低时，稍微对薪酬进行上调则激励作用就很明显；而当工资达到一定幅度后，员工更关注的是对工作本身的感受、成就的认同、股票期权等非工资性因素，对薪酬的满意度也会从这些方面来衡量。这时的工资上涨对他们的激励作用反而有限。
再次是外部公平性问题。当员工认为他的工资与外部同行、同地区人员的工资相差很大时，他们的不满情绪就会油然而生，薪酬的激励效果就会出现负增强。尤其是随着中国入世，大量的跨国公司蜂拥而入，跨国公司的高酬、高福利会对员工形成极大的诱惑，虽然许多企业基本上每年有不同程度的调薪，但与外部相比基数太低，仍会引起员工不满意。
现在许多企业由于薪酬设计的不合理，造成了企业里不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，觉得有失公平感，造成心理的失衡。因此，企业薪酬设计时应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。要加强企业薪酬的内外公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价(Job evaluation)，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。
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