目标管理的特征?
答案:1 悬赏:50
解决时间 2021-10-18 06:46
- 提问者网友:呐年旧曙光
- 2021-10-18 00:33
目标管理的特征?
最佳答案
- 二级知识专家网友:往事隔山水
- 2021-10-18 01:57
目标管理的特征
提示:
特征一:共同参与制定
特征二:与高层一致
特征三:可衡量
特征四:关注结果
特征五:及时的反馈与辅导
特征六:以事先设定的目标评估绩效
共同参与制定
目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。
共同参与制定的好处:
(1)了解相互的期望
(2)使下属充分了解组织目标
(3)发挥下属的工作热情和积极性
(4)下属认同制定的目标
提示
这里所说的“共同参与制定”的意思是:
——以下属为主导
——充分的目标对话
——上司与下属的角色平等
——确认双方认同
常见的假(非)目标管理
情形一:“下达式”。逐层下达指标。
情形二:“上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来,上司审核批准。
情形三:“征求意见式”。上司已经胸有成竹,然后“征求征求”下属的意见。
与高层一致
4下一级的目标必须与上一级的目标一致,而且必须是根据上一级的目标分解而来。所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。
4与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。
4上下目标的一致不是一件自然而然的事。然而,许多经理人想当然地认为“目标已经定了”、“大家都没有意见”,职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性。
情形一:下属什么也没有说,将属于他的工作领走了,就以为与自己的目标一致了。
情形二:有时目标不一致是由于理解不一致引起的,如果事先没有确认理解的一致性,表面上达成共识了,实际上对“共识”的涵义理解不同,造成过程中和事后的种种问题。
情形三:以为下属理所当然地向自己的目标看齐,围绕自己的目标工作。实际上,下属们都有自己的利益和想法。
可衡量
目标管理中,所设定的目标必须是符合SMART原则的,即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。
4在目标管理看来,不仅定量的目标可以衡量,定性的目标也可以衡量。
4可衡量的关键,在于双方事先约定衡量的标准,这个标准同时也是事后评估的标准。
4凡是不可衡量的目标都是没有意义的,不可取的。
情形一:定量的目标容易制定,定性的目标难以制定。
情形二:制定的许多目标根本不可衡量,造成误解、混乱和事后的扯皮。
关注结果
不论对于职业经理自身,还是对于下属,目标管理关注的都是结果,即目的达成了没有,而不是“工作”或“活动”的本身或过程。
4目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。
4目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果,通过及时检查、监督、反馈来达到。
4职业经理在目标管理过程中,不是处于一个动不动就下达指令,而是处在一个教练和顾问的角色中,不断地向下属提供建议和信息,与下属共同商议对策,帮助下属调整行动方案,达成目标。
情形一:经常下指示。觉得下属这也不行,那也不行,老怕下属出错、出事。所以,几乎下属的每一个行动,都不是下属根据目标自行做出的,而是根据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢?
情形二:关注过程。下属的工作过程一“不对”,就批评或给予下属负面的、较低的评价。
情形三:关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好,最后没有达成目标也是可以原谅的。
辅导与反馈
没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较,并将比较的结果告诉下属,使下属自己纠正偏离的行为。这里,反馈是帮助下属纠偏,而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。辅导就是帮助下属提高工作能力。
反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中,不再处于核心的、主导的指挥者的位置,而是站在下属的旁边。不再下命令,做指示,而是反馈和辅导、劝告、建议。
情形一:批评、干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评、责备、干涉。
情形二:自己亲自干。看下属做不好,怕耽误工作,自己就亲自冲上去了。
与绩效考核相关联
事先设定的目标是什么,绩效标准是什么,权重是多少,事后应当和必须以此为考核和评价标准。
情形一:目标是职业经理给下属设定的,考核表是公司人力资源部制定的,两个对不上号,考核角度不一致。
情形二:事先设定,以目标的达成情况作为评估
标准。事先又要看工作态度怎样,又要看工作方法,又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。
情形三:没有与激励机制准确挂钩,或者到时候不兑现。
情形四:年末才进行绩效评估,而不是根据工作目标的达成情况及时评估。
【自检】
对照目标管理的六大特征,你认为你自己在哪些方面还需改进,并提出你的改进计划。
提示:
特征一:共同参与制定
特征二:与高层一致
特征三:可衡量
特征四:关注结果
特征五:及时的反馈与辅导
特征六:以事先设定的目标评估绩效
共同参与制定
目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。
共同参与制定的好处:
(1)了解相互的期望
(2)使下属充分了解组织目标
(3)发挥下属的工作热情和积极性
(4)下属认同制定的目标
提示
这里所说的“共同参与制定”的意思是:
——以下属为主导
——充分的目标对话
——上司与下属的角色平等
——确认双方认同
常见的假(非)目标管理
情形一:“下达式”。逐层下达指标。
情形二:“上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来,上司审核批准。
情形三:“征求意见式”。上司已经胸有成竹,然后“征求征求”下属的意见。
与高层一致
4下一级的目标必须与上一级的目标一致,而且必须是根据上一级的目标分解而来。所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。
4与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。
4上下目标的一致不是一件自然而然的事。然而,许多经理人想当然地认为“目标已经定了”、“大家都没有意见”,职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性。
情形一:下属什么也没有说,将属于他的工作领走了,就以为与自己的目标一致了。
情形二:有时目标不一致是由于理解不一致引起的,如果事先没有确认理解的一致性,表面上达成共识了,实际上对“共识”的涵义理解不同,造成过程中和事后的种种问题。
情形三:以为下属理所当然地向自己的目标看齐,围绕自己的目标工作。实际上,下属们都有自己的利益和想法。
可衡量
目标管理中,所设定的目标必须是符合SMART原则的,即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。
4在目标管理看来,不仅定量的目标可以衡量,定性的目标也可以衡量。
4可衡量的关键,在于双方事先约定衡量的标准,这个标准同时也是事后评估的标准。
4凡是不可衡量的目标都是没有意义的,不可取的。
情形一:定量的目标容易制定,定性的目标难以制定。
情形二:制定的许多目标根本不可衡量,造成误解、混乱和事后的扯皮。
关注结果
不论对于职业经理自身,还是对于下属,目标管理关注的都是结果,即目的达成了没有,而不是“工作”或“活动”的本身或过程。
4目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。
4目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果,通过及时检查、监督、反馈来达到。
4职业经理在目标管理过程中,不是处于一个动不动就下达指令,而是处在一个教练和顾问的角色中,不断地向下属提供建议和信息,与下属共同商议对策,帮助下属调整行动方案,达成目标。
情形一:经常下指示。觉得下属这也不行,那也不行,老怕下属出错、出事。所以,几乎下属的每一个行动,都不是下属根据目标自行做出的,而是根据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢?
情形二:关注过程。下属的工作过程一“不对”,就批评或给予下属负面的、较低的评价。
情形三:关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好,最后没有达成目标也是可以原谅的。
辅导与反馈
没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较,并将比较的结果告诉下属,使下属自己纠正偏离的行为。这里,反馈是帮助下属纠偏,而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。辅导就是帮助下属提高工作能力。
反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中,不再处于核心的、主导的指挥者的位置,而是站在下属的旁边。不再下命令,做指示,而是反馈和辅导、劝告、建议。
情形一:批评、干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评、责备、干涉。
情形二:自己亲自干。看下属做不好,怕耽误工作,自己就亲自冲上去了。
与绩效考核相关联
事先设定的目标是什么,绩效标准是什么,权重是多少,事后应当和必须以此为考核和评价标准。
情形一:目标是职业经理给下属设定的,考核表是公司人力资源部制定的,两个对不上号,考核角度不一致。
情形二:事先设定,以目标的达成情况作为评估
标准。事先又要看工作态度怎样,又要看工作方法,又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。
情形三:没有与激励机制准确挂钩,或者到时候不兑现。
情形四:年末才进行绩效评估,而不是根据工作目标的达成情况及时评估。
【自检】
对照目标管理的六大特征,你认为你自己在哪些方面还需改进,并提出你的改进计划。
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